精耕细作造就行业翘楚 特卖电商唯品会的炼成史

    唯品会不是一家显山露水的公司，但它的市值在中国互联网上市公司中排第四，悄然挤入巨无霸的队列。 

    两个温州人，在2008年金融危机时来到中国最大的服装批发市场——广州，做服装生意。他们不做批发，做零售；不开实体店，开网店；不卖正价，搞限时特卖。不到5年，他们的公司在美国上市，1年多后，市值接近100亿美元，简单来说，这就是唯品会的故事。

    金融危机后，服装行业积累了大量的库存，逐渐地，唯品会上不仅有一线名品，也出现了一些二三线区域名品的服装，销售额和现金流也随之丰沛。

    唯品会第一次引起外界的关注是2012年宣布上市时。当时，一批中概股因管理漏洞刚刚在美国资本市场经历过一场集体信任危机，而另一批中国企业仍在积极地准备赴美IPO，唯品会就是其中之一。对此，国内互联网界和资本市场均不看好。

    除了大环境，当时，唯品会的模式亦被认为“无惊喜”——无非是又一个照搬国外既有网站的案例。创始人沈亚和洪晓波均没有与互联网相关的教育背景和从业经历，但有超过10年的交情，先一起做通讯器材的外贸生意，后一起在长江商学院读书。偶然的机会，他们中的一个发现太太热衷于在国外的闪购网站上买奢侈品，便与另一个商量，一拍即合，决定复制到中国，于是，拉了个25人的团队，租下1200平米的办公室，轮流飞欧洲采购打折的奢侈品。

    刚上线时，的确红火。广州的土豪太太们一出手就过万，可这个群体的规模毕竟有限；且即便是她们，也不可能隔三差五地买奢侈品。此时，金融危机对服装行业的影响开始显现，尤其奥运会之后，以耐克和阿迪达斯为代表各大运动名品都积累了大量的库存。逐渐地，唯品会上除了一线名品，也出现了一些二三线品牌的服装，它们的共同特点是：一，品牌具备区域影响力；二，价格诱人，限时抢购，卖完即止。仅仅一个月，唯品会情况就有了改善，订单量从每天几个上升至几百个，客单价平均为300元，销售额和现金流迅速丰沛。

    从此，唯品会进入精耕细作的阶段，沈亚和洪晓波越来越少地出现于公众视野，取而代之的是唐倚智和杨东皓。前者是负责仓储物流的高级副总裁，后者担任CFO。加入唯品会之前，唐倚智已兼具传统零售、电商和物流体系的经验。正是他为唯品会设计了“干线+物流”模式，即将同一地区的订单打包交由一家物流公司配送至中心城市，再由当地物流公司进行二次配送至消费者手上。

    “一个消费者一年之中可能只有60天有明确的需求，在剩下的300天里，需求是被创造出来的。”

    杨东皓对当时的IPO也记得十分清楚，是因为当时国内以“闪购”为模式的竞争网站又有了许多，每个竞争对手的背后都有强大的VC/PE支撑，彼此之间的差距很小，比的就是谁比谁长一口气。“虽然只拿到7000多万美元，现在这可能不算一个大数字，但在当时只要你比别人多活一个月，也许就是生与死的区别。”杨东皓感慨。

    事实证明，上市对于唯品会确实很关键。上市的当年——2012年，唯品会全年营收高达43.6亿元，同比增长204.7%，与他们合作的品牌商有2759个，上线的品牌数约5800个，全年推出特卖会29207场，平均单次特卖会的成交额约为15万元，年吞吐库存远远超过许多大型的综合类B2C商城。

    通过财报可以看出，在放弃了专攻奢侈品之后，唯品会对自己的定位日益清晰：即面向二三四线城市，为服装企业消化过季的库存。在中国，什么是名牌？二三四线城市的消费者与一线城市的认识和理解并不一样——这是现实。2013年，中国服装零售市场规模达2万亿。参考服装行业发达的美国，尾货市场占整个行业的20%，保守估计中国服装库存规模约有4000亿——这也是现实。唯品会所做的就是，在庞大的库存中，寻找并销售仍可能受欢迎的产品。

    圈定合作对象后，唯品会便与他们签订年度合作框架，确定一年之内合作的次数。如2012年，2759个品牌商平均每个在唯品会推出10.6场特卖会，单个品牌年均上线5次。2013年，合作品牌总数量已增加到近万个。

    “我们有一个专业的买手团队，来自时尚产业如时尚杂志的编辑、设计，传统百货商场的买手等等。目前已经发展到600多人。他们会根据销售数据、流行趋势和自己的专业判断，在供应商的仓库里挑，可能10万件挑出1万件，也可能只挑出5000件。”杨东皓强调。

    如今唯品会已把“闪购”玩得得心应手。每天早上10点和晚上8点合共推出50场左右不同品牌的特卖会，每场持续5天。结束后，用户的退货和未售完的产品由合作对象拉回去。既最大限度地刺激了消费者的热情，又避免了因长期打折对品牌形象的伤害，且采取“寄卖”而非“买断”的方式，无需占用唯品会自己的现金流。

    另一个高招是不设搜索。唯品会将其称为“不明确购物”。他们认为，一个消费者一年之中可能只有60天有明确的需求，而在剩下的300天里，消费者的典型心理是：快过年了，想买一件大衣，上街逛逛，恰巧有个牌子在打折，款式颜色都不错，就买了，其实与品牌关系不大。他们要抓住的就是这部分需求。更重要的是，不设搜索，流量成本很低，用户黏性很高——2013年第四季度的数据显示，超过70%的回头客贡献了90.6%的订单量。

    最最重要的，唯品会围绕五大物流基地设立了五个分站，通过10条卡车干线和80多家配送快递公司覆盖全国。大大强化了货物的轮转速度，保证了用户的良好体验。

    时至2013年，多家跟随唯品会起步的“闪购”类垂直网站已不见踪影，再没有人提及当初“流血上市”，倒有不少人一边称赞唯品会抢占了先机，一边对其模式进行抽丝剥茧的研究。对于同行而言，类似的模式下拼的就是提利润，降成本。从2009年至今，唯品会的毛利润从8.2%上升至24.5%，参考美国成熟折扣渠道的毛利润26%—28%，尚有提升空间。降成本的重任之一在物流。

    在唯品会的销售额中，北上广深四城占13%左右，省会和地级市占60%，县级市和乡镇约占20%。围绕这三级，他们在天津、佛山、昆山、简阳建立了四个大规模仓储中心，分别服务于华北、华南、华东、西南的顾客，相应地，他们的网页端也建立了数个分站，每天不同分站上线不同的品牌，合作对象的产品在哪儿，就从哪儿就近入仓，就近上线。如此，便不会出现从北京仓往广州仓调货的情况。

    这些年来，唯品会坚持租用仓库，统一发货。因为一张订单里往往包含位于不同地区的品牌商，若由他们直接发货，无法合单，快递费用太高，用户体验也参差不齐。当然，直接发货还是现时不少特卖电商的做法。所以唯品会的成功也在于一直坚持着更有效率、区别于其他特卖电商的发货流程，“我们要求品牌商都把产品先入仓，这部分使用卡车运输，上万件衣服摊薄下来，平均每件只有几毛钱成本，发给用户时再合单，使用快递。”唐倚智说，维系唯品会整个物流体系的是10条卡车干线和近百家落地配送快递公司，未来还会不断扩充。

    今年，唯品会先后在武汉和肇庆拿了1500亩和800亩地，计划未来两年最低投入2亿美元来自建物流。同时，改革了分拣流程，由串联拣货升级为并联拣货。即之前是一个拣货员收到订单，负责所有订单商品区域，现在改为多人分拣同一批次订单，各自负责一个货架区域，每人只拣自己所在区域的商品，然后汇合至集货区打包。“不要小看这个变化，现在5个人可以负责6个人的工作量，不但提高了效率，还降低的人力成本。”唐倚智说，当各大电商都不计重金投入基础设施，谁能够把工作分解成最小的颗粒，谁能够把每个颗粒做到极致，谁便胜出。

    原标题：《“闪购”模式造就的100亿美元 唯品会的炼成史》 

    来源：《新周刊》  原作者：文莉莎